آنچه در این مقاله میخوانید
اقدامات هیئتمدیرهها در عصر هوش مصنوعی
هوش مصنوعی (شامل شاخههای متعدد آن از مدلهای یادگیری ماشین تا عاملهای هوش مصنوعی) بسیار فراتر از موجی تازه از فناوری است. این یک قابلیت عمومی است که قرار است تقریباً هر بخش، عملکرد و نقش را لمس کند و قدرت تغییر نحوه رقابت، عملیات و رشد شرکتها را دارد. با توجه به اینکه تریلیونها دلار در معرض خطر است و پیامدهایی که میتواند برای شرکتها حیاتی باشد، استفاده از هوش مصنوعی در هیئتمدیره یک اولویت است.
نسخه الکترونیک کتاب هوش مصنوعی برای مدیران را از طریق اپلیکیشن طاقچه دانلود کنید.
بیش از ۸۸% سازمانها گزارش دادهاند که از هوش مصنوعی در حداقل یک عملکرد تجاری استفاده میکنند؛ با این حال، حاکمیت هیئتمدیره با این سرعت همگام نشده است.
در حالی که علاقه به هوش مصنوعی پس از معرفی ChatGPT افزایش یافت، تا سال ۲۰۲۴ تنها ۳۹% از شرکتهای Fortune 100 هرگونه نظارت هیئتمدیره بر هوش مصنوعی را افشا کردند (چه از طریق کمیته، چه مدیر متخصص هوش مصنوعی، یا هیئت اخلاق.) حتی مهمتر، یک نظرسنجی جهانی از مدیران نشان داد که ۶۶% گزارش کردهاند هیئتمدیرههایشان «دانش یا تجربه محدودی» در زمینه هوش مصنوعی دارند و تقریباً یکسوم گفتهاند که هوش مصنوعی حتی در دستور جلساتشان ظاهر نمیشود.
ارتقاء حاکمیت هیئتمدیره از طریق رویکرد و الگوهای هوش مصنوعی
نرخ پایین پذیرش هوش مصنوعی توسط هیئتمدیرهها ممکن است در نگاه اول بدیهی به نظر برسد، با توجه به سرمایهگذاریهای قابل توجهی که بسیاری از شرکتها قبلاً در هوش مصنوعی انجام دادهاند و بازدهی محدود تاکنون. پذیرش هوش مصنوعی هنوز منجر به بهبود قابل توجه عملکرد برای اکثر کسبوکارها نشده است و شرکتها سطح متوسطی از صرفهجویی و درآمد جدید را گزارش کردهاند. با این حال، بسیاری از مشکلاتی که برنامههای هوش مصنوعی را آزار میدهند (مانند نبود انسجام استراتژیک و پویایی ارزش نامشخص) دقیقاً همانهایی هستند که هیئتمدیرهها بهترین موقعیت را برای رسیدگی به آن دارند.
نقش هیئتمدیرهها در عصر هوش مصنوعی
هیئتمدیرهها باید درک قوی از اینکه هوش مصنوعی چگونه میتواند کسبوکار را تغییر دهد (چه به صورت مثبت و چه منفی) ایجاد کنند. بنابراین، هیئتمدیرهها باید در هوش مصنوعی مسلط شوند، نه لزوماً به عنوان یک فناوری، بلکه به عنوان یک کاتالیزور که بر پویایی رقابتی بخش آنها تأثیر میگذارد.
مطالعهای در MIT در سال ۲۰۲۵ نشان داد سازمانهایی که هیئتمدیرههای دیجیتال و آشنا به هوش مصنوعی دارند، ۱۰.۹% بازدهی بالاتر از همتایان خود در بازده حقوق سهام داران دارند. در مقابل، شرکتهایی که فاقد چنین هیئتمدیرهای هستند، ۳.۸% پایینتر از میانگین صنعت خود قرار دارند.
دو اولویت کلیدی برای هیئتمدیرهها در عصر هوش مصنوعی
- تعریف رویکرد شرکت نسبت به پذیرش هوش مصنوعی: بسیاری از سازمانها هنوز دیدگاه روشنی در مورد اینکه هوش مصنوعی چگونه در استراتژی یا دستور کار تحول آنها جای میگیرد ندارند. بدون همسویی بین هیئتمدیره و مدیریت، نظارت سطحی و یا فلجکننده میشود.
- تنظیم مدل حاکمیت متناسب با رویکرد هوش مصنوعی شرکت: وظیفه هیئتمدیره کالیبره کردن نقش خود در زمینههای مشارکت، نظارت و سرعت تعامل است.
تعریف جایگاه هوش مصنوعی کسب و کار
وضعیت هوش مصنوعی یک کسب و کار، چگونگی تناسب هوش مصنوعی با جاهطلبیهای استراتژیک و اولویتهای آن شرکت را روشن میکند. همه شرکتها رویکرد یکسانی به هوش مصنوعی نخواهند داشت و نباید هم داشته باشند. اما داشتن شفافیت در مورد تأثیر هوش مصنوعی بر کسب و کار، پایه و اساسی را برای اعضاء هیئت مدیره فراهم میکند تا تصمیمات کلیدی استراتژیک، حاکمیتی و سرمایهگذاری را اتخاذ کنند.
دو بُعد استراتژیک، رویکرد یک شرکت را به هوش مصنوعی تعیین میکند و جایگاه شرکتها در طیف هر یک از این ابعاد، جایگاه آنها را مشخص میکند:
- منبع ارزش: آیا هوش مصنوعی به شرکت کمک میکند تا فراتر از مدل کسبوکار اصلی خود به سمت محصولات، تجربیات و جریانهای درآمدی جدید حرکت کند (گسترش استراتژیک)، یا ارزش آن در درجه اول از بهبود مدل موجود حاصل میشود (بهینهسازی داخلی)؟
- میزان پذیرش: آیا هوش مصنوعی در سراسر سازمان (جامع) تعبیه خواهد شد یا در موارد استفاده هدفمند (انتخابی) به کار گرفته خواهد شد؟
آنچه مهم است این است که هیئت مدیره با استفاده از یک دیدگاه روشن از فرصتها و ریسکها، خود را با استراتژی آرمانی کسب و کار هماهنگ کند تا بتواند رویکرد حاکمیتی را متناسب با آن تنظیم کند. با افزایش تجربه کسب و کار در زمینه هوش مصنوعی، هیئت مدیره میتواند موضع خود را تغییر دهد.
چهار الگوی رویکرد هوش مصنوعی
پیشگامان کسب و کار
هوش مصنوعی در مرکز استراتژی قرار دارد، پیشنهادات جدید را هدایت میکند و رقابت را از نو تعریف میکند. به یک شرکت تجهیزات پزشکی فکر کنید که میتواند از فروش تجهیزات به ارائه سیستمهای هوش مصنوعی که اسکنها را تفسیر میکنند و درمانهای مناسب را پیشنهاد میدهند، تکامل یابد و از این طریق از یک تولیدکننده به یک ارائهدهنده راهحلهای مراقبتهای بهداشتی تبدیل شود.
مبدلهای داخلی
هوش مصنوعی به ستون فقرات عملیات تبدیل میشود و نحوهی عملکرد یک شرکت را تغییر میدهد. نمونهای از این الگو، یک شرکت معدنی است که از هوش مصنوعی برای هدایت اکتشاف، خودکارسازی استخراج و بهینهسازی پالایش استفاده میکند – و بدین ترتیب یک مدل کار-محور و دارایی-محور را به یک مدل داده-محور تبدیل میکند. به طور مشابه، یک استودیوی رسانهای میتواند هوش مصنوعی را در سراسر خط تولید خود تعبیه کند و محتوای سریعتر و ارزانتری را در مقیاس بزرگ تولید کند.
بازآفرینان عملکردی
هوش مصنوعی برای بهبود گردشهای کاری خاص با بازده اثباتشده استفاده میشود. شرکتها با هوش مصنوعی به عنوان یک سرمایهگذاری منظم و مبتنی بر بازگشت سرمایه رفتار میکنند، نه یک اهرم بازآفرینی. به عنوان مثال، یک سیستم مراقبتهای بهداشتی ممکن است ابزارهای مختلف برنامهریزی، رونویسی و نیروی کار هوش مصنوعی را به کار گیرد. یا یک ارائهدهنده خدمات لجستیک میتواند از بهینهسازی مسیر و نگهداری پیشبینیکننده برای کاهش هزینهها استفاده کند.
پذیرندگان عملگرا
هوش مصنوعی برای کاربردهای هدفمند و بر اساس کشش بازار که از قبل ثابت شده است، به کار گرفته میشود. این اساساً یک رویکرد سریعالانتقال است. به عنوان مثال، یک شرکت کالاهای مصرفی ممکن است صبر کند تا ابزارهای توصیه تجارت الکترونیک موجود در بازار قبل از پذیرش آنها برای گسترش به بخشهای جدید، اثبات شوند. به طور مشابه، یک خردهفروش مد ممکن است تنها پس از اینکه دیگران در صنعت اثربخشی آن را ثابت کردند، شروع به استفاده از هوش مصنوعی برای ارائه اجاره لباس و سبکهای شخصیسازی شده کند.
آنچه مهم است این است که هیئت مدیره با استفاده از یک دیدگاه روشن از فرصتها و ریسکها، خود را با استراتژی آرمانی کسب و کار هماهنگ کند تا بتواند رویکرد حاکمیتی را متناسب با آن تنظیم کند. با افزایش تجربه کسب و کار در زمینه هوش مصنوعی، هیئت مدیره میتواند موضع خود را تغییر دهد.
6 اقدام کلیدی برای هیئتمدیرهها در عصر هوش مصنوعی
تحقیقات 6 اقدام را برجسته میکند که هیئت مدیرهها در عصر هوش مصنوعی باید در برنامه خود قرار دهند، و میزان پیگیری آنها بسته به وضعیت هوش مصنوعی در سازمان متفاوت است:
همسویی بر رویکرد هوش مصنوعی و بازبینی سالانه
اولین دستور کار، هماهنگی با وضعیتی است که کسب و کار باید در قبال هوش مصنوعی اتخاذ کند – بدون این شفافیت، هیچ یک از اقدامات دیگر اهمیتی ندارند. سپس هیئت مدیره باید به طور منظم وضعیت هوش مصنوعی خود را در پاسخ به تغییرات در محیطهای رقابتی، نظارتی و فناوری مورد بازنگری قرار دهد. بررسیهای پیشگیرانه وضعیت، اطمینان حاصل میکند که موضع شرکت منعکس کننده واقعیتهای امروز است نه فرضیات دیروز. این بررسی سالانه نباید جایگزین مشارکت مکرر در مورد این موضوع شود (به اقدام ۴ مراجعه کنید).
تعیین مالکیت نظارت بر هوش مصنوعی در هیئتمدیره و مدیریت
نظارت بدون پاسخگویی شفاف شکست میخورد. هیئت مدیره باید به صراحت تعریف کند که کدام موضوعات باید در جلسات کامل هیئت مدیره بررسی و به طور کامل مورد بحث قرار گیرند (به عنوان مثال، سرمایهگذاریهای مادی برای مقیاسبندی هوش مصنوعی در سطح سازمان)، کدام موضوعات به کمیتهها تعلق دارند (به عنوان مثال، چارچوبهای ریسک و بررسی فروشندگان مواد اولیه) و کدامها نیازی به بحث قابل توجه هیئت مدیره ندارند (مانند تصمیمات عملیاتی منظم). بدون این صراحت، ابهام ایجاد میشود و پاسخگویی از بین میرود یا زمان ارزشمند دستور کار هدر میرود.
تدوین چارچوب سیاست حاکمیت هوش مصنوعی
اکثر شرکتها اصول یا بیانیههای اخلاقی را تدوین میکنند، اما کمتر از 25 درصد از شرکتها سیاستهای هوش مصنوعی ساختاریافته و مورد تایید هیئت مدیره دارند. یک چارچوب حاکمیت شرکتی معتبر باید موارد زیر را مشخص کند:
- قوانین مقیاسپذیری (زمانی که طرحهای آزمایشی برای مقیاسپذیری در سطح کل سازمان، سرمایه کسب میکنند)
- آستانههای ریسک (مواردی که نیاز به تایید انسانی دارند و چه حفاظهایی باید در نظر گرفته شوند)
- محافظان فروشنده یا دادهها (حفاظتهای مالکیت معنوی، حقوق حسابرسی شخص ثالث، امنیت و استانداردهای تبارشناسی)
- عوامل تشدید (چه حوادثی و با چه سرعتی به برد میرسند)
تعامل گستردهتر و مکرر با مجریان هوش مصنوعی
کافی نیست که فقط با مدیران عامل یا مدیران ارشد مالی در مورد تحولات هوش مصنوعی در کسبوکار تعامل داشته باشید. اعضای هیئت مدیره باید به طور منظم در معرض مدیرانی باشند که هوش مصنوعی را در عملیاتها به کار میگیرند (مانند مدیران ارشد داده و تجزیه و تحلیل و رهبران کسبوکار و بخشها) و مستقیماً با آنها تعامل داشته باشند تا درک عمیقتری از پیشرفت در جهت اهداف و تأثیر آن بر پویاییهای رقابتی به دست آورند.
پیوند سرمایهگذاری هوش مصنوعی با ارزش کسبوکار
هیئت مدیره باید مدیریت را تشویق کند که نه تنها فرصتها و خطرات بالقوه مرتبط با پذیرش هوش مصنوعی را شناسایی کند، بلکه آنها را کمّیسازی نیز کند. این دیدگاه میتواند به هیئت مدیره کمک کند تا کسبوکارها را از طریق بدهبستانهای کوتاهمدت و بلندمدت که با استفاده از جایگاه هوش مصنوعی خود، فرصت و ریسک را متعادل میکنند، هدایت کند. ارائه مؤثر این راهنمایی مستلزم گزارشدهی دقیق است، اما در حال حاضر تنها حدود ۱۵% از هیئت مدیرهها معیارهای مرتبط با هوش مصنوعی را دریافت میکنند.
هیئت مدیره باید به معیارهای تأثیرگذاری مانند بازگشت سرمایه (ROI) بر اساس واحد تجاری، درصد فرآیندهایی که هوش مصنوعی در آنها فعال است، شاخصهای تابآوری (مانند نرخهای لغو و نتایج تمرینهای پشتیبان)، پیشرفت در بازآموزی مهارتهای نیروی کار و همسویی با مقررات دسترسی داشته باشند. این اطلاعات به تغییر جهتگیری و نظارت استراتژیک هوش مصنوعی به روشی مشابه تخصیص سرمایه و بررسی ریسک کمک میکند.
ایجاد سواد هوش مصنوعی در میان اعضای هیئتمدیره
مدیران نیازی به دانشمند داده یا متخصص فناوری عمیق ندارند، اما باید درک کافی از نحوه عملکرد هوش مصنوعی و نقش آن در ایجاد فرصتها و خطرات برای کسبوکار داشته باشند. ایجاد این پایگاه دانش از طریق آموزش مداوم، جلسات توجیهی منظم، آموزشهای خارجی، پنلهای مشاوره و دریافت نظرات کارشناسان خارجی در مورد فناوریهای نوظهور، مقررات و خطرات اتفاق میافتد. اعضای هیئت مدیره باید با استفاده از هوش مصنوعی در زندگی شخصی خود، برای آماده شدن برای جلسات، بررسی اطلاعات عمومی و انجام تجزیه و تحلیل بر روی اطلاعات اختصاصی، تنها به روشهایی که توسط مشاور عمومی تأیید شده است، با آن احساس راحتی کنند.
جمع بندی
این مقاله تأکید میکند که قوانین، خطرات و انتظارات مربوط به هوش مصنوعی به سرعت در حال تکامل هستند و هیئتمدیرهها نمیتوانند فرض کنند که شیوههای امروز برای مواجهه با چالشها و فرصتهای جدید کافی است. هیئتمدیرهها باید با سرعت و دامنه تغییرات ناشی از هوش مصنوعی تکامل یابند، در حالی که تمرکز سنتی خود بر ارائه جهتگیری استراتژیک و نظارت بر مدیریت ارشد برای ایجاد ارزش و کاهش ریسک را حفظ میکنند.
